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《南方周末》身股制:民企留人新利器

時間:2015-06-23 來源:
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近日,南方周末記者撰文《身股制:民企留人新利器》,一經發布就影響力十足,以迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當之勢刷出了微信10萬+的閱讀量!

文|林楓(南方周末特約撰稿人)   

一種賦予勞動與資本同權的股權激勵方式——身股制,正在非上市民企中風行開來。它是200年前晉商的發明,在人才競爭激勵的今天重獲生機。

“全行業都在做股權激勵,隔壁競爭對手把我的店長挖走了,我還不知道。現在不是要不要做(股改)的問題,是不做就要關門的問題。”2015年8月9日,北京釣魚臺國賓館5號樓,某房地產中介公司老總在慧聰書院主辦的股改學習班上說。

這個股改學習班每年舉辦8期,每期招收學員140人,課程短短5天,學費近6萬,但期期爆滿。慧聰書院課程副總監余燦忙得幾乎全年無休,他告訴南方周末記者,“來上課的老板們大多是遇到管理方面的問題,一個主要原因是人才流失率高。”

上市公司可以用股權激勵留住人才,但大部分民營企業是非上市公司,對它們來說,“身股激勵”不失為一種好辦法。

“身股”的概念源自明清時期的晉商商幫。晉商將商號的股份分為銀股和身股,銀股是財東(相當于股東)投資商號的合約資本,對商號的盈虧負無限責任;身股是財東允許掌柜等重要伙計以人力(而非資本)充頂股份,可以參與分紅,但不對商號的虧賠負責。

在利益分配上,身股與銀股同權同利,都是在工資之外對利潤的分紅。唯一的不同在于,身股不得轉讓,“人在股在,人走股沒”。

身股把伙計的個人收益與商號收益緊密聯系起來,和薪金的激勵效果完全不同,山西俗語稱:“一厘生意自家人,百兩辛金(薪金)是外人”。

身股與目前國企改革中的員工持股也不一樣。后者需要員工出資購買企業股權,而身股是以勞動力入股。

慧聰國際董事長郭凡生1983年在內蒙古自治區黨委研究室時,就開始研究晉商。他把企業分為代理制和共享制,代理制下經理人是打工仔角色,而共享制企業的老板和員工利益可以完全統一,對人力密集型企業來說,身股比銀股更重要。

“銀股是老板希望用錢把員工銬住,但人是拴不住的,銀股也容易分散股權。而真正創造利潤的這部分人往往由于缺錢而被銀股排除在外。”余燦說。

為了宣傳晉商的身股制度,郭凡生還支持他的侄子拍攝了熱播電視劇《喬家大院》。劇中山西票號創始人喬致庸發現一個問題:為什么總是能干的伙計辭號?當他聽說一個極為能干的跑腿伙計馬荀也想辭號時,就問大掌柜顧天順,“我們復字號培養的人才,放出去幫別人掙錢,那我們不就成了傻子?”于是,喬致庸開創性地實施了身股制,并逐漸風行于二百年前的晉商票號。

8月中旬,南方周末采訪了三家不同規模的采用身股制的非上市民營企業,試圖呈現這一古老制度的新生態。

不是大鍋飯,也不是獎金

“慈溪這地方一到晚上外面一片漆黑,啥都沒有,但我們的高管都是從北京上海深圳來的,周末才回家。”

方太廚衛董事長茅忠群是一位受中國傳統文化影響很深的企業家,比如,他要求新入職員工要熟讀《論語》50遍。在他的辦公室里掛著兩幅大字——“無為而無不為”與“仁智勇”。

2006年電視劇《喬家大院》上映時,茅忠群正在思考如何用中長期激勵使企業員工有歸屬感。一般來說,股票期權是常用工具,但由于方太確定短期內不會上市而無法采用。

《喬家大院》里,晉商們實行的“身股”給茅忠群留下深刻印象。隨后,他找資料,聽培訓課,親自設計方太的身股方案。

不到一年,方案設計出來,2010年方太開始實施身股制。受“不患寡,患不均”的儒家思想影響,茅忠群決定將身股方案覆蓋全公司員工。他告訴南方周末,在方太,只要工作滿兩年就可以拿到身股。

在方太,拿多少身股“靠本事”,茅忠群介紹,公司把身股分配與職務級別掛鉤,一線員工拿最低的1級,副總裁最高,中間還有分公司總經理、核心團隊等幾個檔次。從業績考核出發,設計出相關系數。“既不能設計成大鍋飯,又不能變成獎金。”茅忠群透露,方太如今的身股分紅比例超過利潤的10%,副總裁拿到的身股分成,可以比肩年薪。

影響方太員工身股數的因素主要是崗位價值,也就是職等,具體影響到最終收益的則有個人績效、出勤、團隊貢獻(事業部利潤狀況),以及集團利潤狀況等。隨著工作年份的增加,身股數會不斷增加。最重要的職位按貢獻調整身股,以獎勵有突出貢獻者。

方太身股也不是“大鍋飯”,從2012年起,方太將身股分配調整為以事業部為單位,各獨立事業部必須拿出時間表,使身股更多地來自其創造的利潤。還未產生利潤的初創事業部,才靠集團分配。

茅忠群認為,對于方太這類堅持不上市的傳統行業企業來說,身股的好處顯而易見。首先,它操作簡單,無需去工商局注冊登記;其次,它跟勞動掛鉤,股份不會流動,不會稀釋,“勞動就有,不勞動退休離開就沒有了,這跟股東不一樣”。

但身股跟獎金又不一樣。獎金是完全業績導向的,按照很多企業的考核,如果業績環比下降就沒有獎金,但身股制是只要有利潤就分紅,只是分多分少的區別。

實施身股制后,方太的業績增長顯著提升。茅忠群介紹,2009年以來,方太銷售收入保持每年30%左右的增速。他相信,這背后的主要動因是員工敬業度的進步,方太每年進行“翰威特敬業度調查”,實行身股制后這幾年,得分從50分提高到2014年的80分。

這一套制度對人才的吸引力,也令茅忠群高興。他說,方太的員工以外地人為主,流動比例很小,“(縣級市)慈溪這地方一到晚上外面一片漆黑,啥都沒有,但我們的高管都是從北京上海深圳來的,周末才回家”。

方太電子商務部商務服務中心經理孫恩華就是這些外地人中的一個,他在方太已工作了10個年頭,這個重慶人已經把家安在了公司所在地浙江慈溪。

孫恩華大學畢業后的第一份工是在一家臺資企業倉儲部,加盟方太后,他對身股制對員工思維方式的改變深有感觸。比如作為倉儲主管,孫恩華曾想學習臺資企業的經驗,實行嚴格的門禁和物料進出流程管理,“方太的同事覺得不可思議,怎么會有這種想法?”

他說,之前臺資公司的倉儲部設計制度的出發點是側重如何防范員工偷物料,但在方太,“倉庫就是超市,任何人都可以進和出”,除了關鍵的安全點有監控外,倉庫內部是無監控的,“但方太這些年幾乎沒有物料丟失”。在他看來,這是身股制下最突出的變化——員工的思維方式轉變了,“員工會想,多用多花會影響公司利潤,自己年底分紅就會減少,這就是一種股東的思維方式。”

一開始,孫恩華覺得身股制可能只是一種管理的技巧和方法,但幾年下來,他深感這不是面子工程,而是一種“能帶來巨大變化的制度”。

以他本人為例,加入方太后,他所擁有的身股數和金額都隨著公司的發展在逐年遞增。入職第二年,他用身股分紅給女朋友買了一輛自行車;幾年后,當年分紅的一半就能負擔其愛人的分娩生產花費;到現在,一年的身股比年終獎都要多,“基本上家里重大的事情都需要拿這個錢”。

來自重慶的方太沖壓車間西線沖壓工周康榮,2002年進入方太,剛實施身股制時,他分得1.5股,起初兩年每年有數千元分紅收入。“剛開始大家不相信,因為從沒聽說過其他公司有這種做法,沒想到第二年真的領到錢了。”周康榮說,推行身股制后,工人流失率降低,“做到兩年以上的很少有走的”。

養店、搶店、定基數

身股的制度設計,比年終獎要復雜得多,很多環節要扣上,扣不上就要鬧矛盾了。

2009年,東北漢子王剛用5萬元在北京武圣路開了第一家羊湯店——武圣羊雜割。六年時間,武圣羊雜割在北京開到了五十多家門店,員工從創業時的3人增加到400多人。

其高速發展與身股制度不無關系。2011年,王剛專門學習了超額身股制,當時的想法很簡單,“做生意不容易,很多人跟著我,他們所要求的不是一時的溫飽,還有長期穩定、安全的發展,超額身股是有別于績效和獎金的一種再激勵。”他對南方周末說。

所謂超額身股制,是指企業將超過目標基數的利潤按勞動力股份分配給員工的制度。聽上去像年終獎,但王剛認為,二者的區別在于,“身股分的是勞動成果,是自己掙來的;年終獎是老板賞你的,給多少沒個標準,全憑老板高興。”

事實上,身股的制度設計,比年終獎要復雜得多。王剛2011年開始學習,到2013年才開始在公司使用,“非常復雜,很多環節要扣上,扣不上就要鬧矛盾了。”

比如,基數的確定就很有講究。超額身股的分紅是以前期業績做基數,超過基數的部分按50%分給店里,店長再把15%-20%分給主要員工,剩下30%-35%歸店長。

在這個模型中,關鍵是如何確定第一年基數。為了拿到更多分紅,分店有動力故意把基數年的業績做差,造成分配不公。王剛的一個同行就是因為將新店第一年的業績做身股基數,結果導致新店的分紅比老店高出很多倍,難以執行。

王剛的辦法是,新店開業第一年“養店”,第二年做測評、下計劃,第三年的業績才作為基數。為了防止故意做差基數業績,他還設置一次“搶店大會”,比如10家新店搶5個身股名額,業績好的才搶得著。

基數確定好之后,兩年一調,“不能每個月一調,否則就成了狗攆兔子,逼員工一直吭哧吭哧干。”王剛說。

一旦簽訂超額身股協議,各店基本上單獨運營。每個店一本賬,到年底跟公司對賬,超出部分分紅。

每年,武圣羊雜割會召開一個身股分紅大會,現場將300萬-400萬元現金分給員工,有的員工能拿十幾萬元身股分紅。之所以選擇這么有儀式感的方式,主要是為了對新員工“形成一種震懾力”,王剛說,“不然他們有時候不信。”

王剛認為,與其說身股制能提升業績,還不如說它能激勵人。“身股可以讓老門店的人兢兢業業地工作,同時鎖住新員工。”他舉例說,快餐業本是個員工流動性極大的行業,春節假期后,其他快餐企業可能正月十五都來不齊人,而武圣所有的門店正月初七都能準時開店。

“現在人才的競爭加劇了,一個企業老板最重要的是管好錢和人,如果錢看得非常緊,人就看不緊了,現在的老板得把以前認為是自己的分出去。”王剛說。

“家文化”

“分的是錢,留的是感情。大家到一起來做生意,感情弄不好,如同蒸饅頭沒放酵母。”

1993年,17歲的安徽人季紅生到北京打工,在餐飲行業從洗碗、切菜、廚師做起,一直做到職業經理人。1999年,他以總經理的身份加盟了北京民福居烤鴨店。

他最早接觸“身股”制度,是在民福居。2006年,老板拿出4%的利潤,每年分給優秀店長和廚師長,“就這么微微一點點,起了很大的作用。”他回憶說,“感覺身份有別,每賺得一分錢利潤,有我的多少在里面。”

2008年8月,他辭職創立四季民福烤鴨店,動因之一便是把他做職業經理人多年沉淀的想法付諸實踐。其中之一,便是身股和銀股制度結合,“我發現企業發展到一定規模,沒有這個動力是不夠的。僅靠薪水維系一個團隊的好地工作狀態,不太現實。”

創業第三年,他開始在四季民福實施身股制。25%的四季民福員工分到了身股,主要覆蓋管理層、技術人員和功勛員工。2012年,他又分給一部分管理人員“銀股”。

實施身股制5年來,四季民福在北京的分店開到了10家,公司營業額和利潤每年都以不低于50%的速度遞增。管理層和技術層都很穩定,開第一家店時的六十多名員工,到現在還剩四十多人留在公司的管理崗位和技術崗位,大都擁有企業的身股和銀股。

2014年,四季民福有六名員工的收入超過100萬,“今年應該會更多。”季紅生表示。

季紅生認為,身股制對于企業發展“有決定性的作用”,“分的是錢,留的是感情,錢僅僅是個工具,要把它用好”。他最為看重的是身股制帶給企業很濃的“家文化”。他介紹,公司90%技術人員和管理人員都是自己培養的,這幾年都沒有從技術學校招聘,而是靠員工介紹親戚、朋友和同鄉加盟。

“大家到一起來做生意,感情是最基本的東西,這個弄不好,如同蒸饅頭沒放酵母。”在季紅生看來,由于人口紅利消失導致的招工難和競爭加劇,餐飲行業正在發生一些變化,身股制的流行開來便是其中之一。

去年下半年,四季民福還調整管理觀念,廢除了針對普通員工的全部處罰條例,只保留針對管理人員的重大安全事故處罰條例,原因是,“90后獨生子女這一代更加喜歡認同、認可和鼓勵,處罰沒啥作用,只會讓員工不爽,”季紅生說,“實在不行,可以勸退。”

“身股”的概念源自于明清時期的晉商商幫。

晉商將商號的股份分為銀股和身股,銀股是財東(相當于股東)投資商號的合約資本,對商號的盈虧負無限責任;身股是財東允許掌柜等重要伙計以人力(而非資本)充頂股份,可以參與分紅,但不對商號的虧賠負責。

在利益分配上,身股與銀股同權同利,都是在工資之外對利潤的分紅。唯一的不同在于,身股不得轉讓,“人在股在,人走股沒”。

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