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共享制的管理制度與激勵制度如何有效對接

時間:2017-10-17 來源:
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從去年開始,我們慧聰書院在股改理論研究上取得了一些實質性的突破,一個是關于擬上市公司在上市過程中要注意到的稅收和保險統籌問題,當然也涉及到一些未上市公司的稅收、保險統籌問題。另外一個就是我們在激勵制度和管理制度方面的研究和突破下面我來為大家著重講一下這個方面。

去年,我們慧聰書院的石總經理就提出了一個重要的學術理論,叫做“股改——改不改是老板說了算,改得好不好是職業經理人(模擬老板)說了算。”這是一個重要的學術上的理論突破,對我們股改整個理論和體系的完善起到了一個重要的推動作用。我們開始更重視職業經理人的進入,我們把許多大公司里的利潤中心的帶頭人請到了股改班上來學習,并且針對他們做專門的輔導。因為,我們認為激勵制度是老板決定的,是老板做出來的,而管理制度恰恰是職業經理人(模擬老板)們做出來的,是他們運用并且完善的。所以我們進行了很艱苦的研發,這其中也包括對我本人已經形成的一些固有看法的批判和批評。

現在,包括我和我們書院這幾十位指導老師所組成的團隊認識到在變革激勵制度之后,一定要去努力地完善我們企業的管理制度。只有把激勵制度改好了,并且在共享制激勵制度的基礎上去再造我們的管理制度,才能讓共享制變得更為扎實。如果不能將企業原有的管理制度再造成為共享制的管理制度,這對于共享制本身的存在和發展也是十分困難的。我們最近對幾個股改成功落地并且已經分紅的企業進行了管理制度再造的推動。比如,過橋緣就是這其中的典型代表。我們發現,當我們把過橋緣的管理制度大綱拿出來討論的時候,他的老板以及最重要的職業經理人馬上注意到了管理制度的重要性,他們可以從中發現企業過去管理規劃上的錯誤。因為我們給了他們一個非常清晰的圖示,他們很快就看明白了。

一但共享制股權激勵這種激勵制度變革之后,我們在共享制基礎上對管理制度的再造就分為了兩大方面。一個方面叫職能管理,另一個方面叫戰略管理。這兩個方面大家一定要區分清楚,職能管理就是我們現在公司的職能部門所體現的那些管理,這其中包括財務、人力、采購、生產、研發和質量管理等方面。和職能對接的管理有一個特點,就是我們將保留職能管理95%的內容,我們只是在共享制最重要的角度上對它再造,它就完全可以為共享制的激勵制度所用。比如,共享制的財務管理可以保留代理制體系下財務管理的主要工作,像權責發生制的記賬方式,一般的財務管理和財務分析的內容等等絕大部分都可以保留,而在這個財務制度的改造上最重要再造的主要內容是:要有一個“四核無誤”的分紅體系,讓企業家和員工都能夠知道我的分紅是有保證的,我的分紅是科學且正規的,而且是正當的股東利益。

在股改利益的推動下,財務職能向共享制再造方向發展的最核心的職能是要讓每一個利潤中心的領頭人都有每個月同財務對賬的能力。只要一對賬,第一,財務的工作量會大幅度下降。第二,財務的準確性也會大大提高。因此,我們對過橋緣的財務總監的要求就是必須完成58個店的店長每個月來跟財務部門對賬的職能轉換。如果他不對賬是因為沒有對賬的能力,作為財務部門就必須派人去培訓;如果他有對賬的能力但依然不愿意對賬的話,就可以用扣工資或獎金的方式來處罰利潤中心的領頭人。但如果是財務部門沒有對利潤中心進行培訓,我們就會處罰財務總監。事實上,我們改變的就只是這一點,但是,全部的財務體系向共享制的再造就完成了。

同樣,采購也是公司非常頭疼的一件事。但是,當我們利潤中心的領頭人完成了財務體系對賬的共享制再造對接之后,采購體系的對接股改就比較容易進行了。比如,你現在給利潤中心配送了64份東西,利潤中心對賬的時候就已經知道了這些東西的價格,所以,利潤中心馬上就可以對照社會上的價格來了解你配送過來的價格合理不合理。我們在過橋緣也要求了采購信息的公開化。采購的價格必須公示,比如,一雙筷子的采購價格是2元,配送成本是5分,這些價格都是要說明的,而且只要把這兩個信息公開,所有的采購人員和采購的品類都會受到58個店長,也就是利潤中心的領頭人的監督。這樣把信息一公開,就會使采購當中的灰色問題受到極大的制約。在采購體系的股改上,采購過去的庫存、登記包括采購的渠道都可以保留,我們只是把信息公開化這一點做到就行了。做到這一點之后,我們采購體系跟共享制激勵制度的管理對接就完成了。同理,人力資源、質量監督、研發、生產管理等方面也是一樣的,所以,我們就完成了一個公司職能管理和共享制激勵制度的對接。

實際上,從管理制度和共享制激勵制度對接的角度看,除了職能管理,對一個公司來說,更重要的還有戰略管理。而戰略管理的對接上,第一點就是公司治理結構的完善,比如,一定要有董事會,還要定期、正常的舉行董事會,并且在開董事會的時候還要保證民主、公平,董事的投票權是一人一票。我們現在正在教一些擬上市和準備正規化的公司怎樣去開董事會,這其實就是幫著他去完善公司的治理結構。第二點是公司必須要有一個明確的發展規劃,一般這個發展規劃都是根據我們進入企業之后認真調研而制作出來的。比如,在過橋緣建新店的計劃上,我們就根據對企業認真的調研做出了一個模型,在三環交會的第7區,我們認為是他的企業發展最應該去的地方,而在第4、第5、第6區則不能夠保證高盈利和長期盈利。


這樣一來就把企業的發展戰略和共享制股改可以更好的對接,讓我們有了夫妻店效率的門店在更好的宏觀環境下取得更好的產出。這就是我們所說的戰略規劃,其實,品牌和企業文化也是屬于戰略管理的范疇,我們現在已經實驗性的將幾個企業的管理制度和共享制激勵制度對接的時候,把它的品牌和企業文化的整合也做出來了。這樣我們就會發現,當我們有了共享制激勵制度以后,我們把職能管理和戰略管理這兩個方面跟共享制激勵制度結合的最好的部分,就是我們股改后要集中力量去發展的部分。

過去我在管理制度方面研究的不夠深入,不夠細致。我一直認為只要生產資料所有制的占有方式改變了,在生產的消費、分配、交換、流通這些主要領域的革新就可以變成共享制,但其實并不是這樣的,我犯了機械唯物論的錯誤。其實,共享制管理理論的建立,并不是只要建立了共享制的激勵制度,與其相適應的管理制度就可以自動再造,而一定是老板和我們書院的指導老師共同推動的一種更深入的管理革命。

我相信等我們改變了激勵制度,并且在共享制激勵制度的基礎上對管理制度進行全面再造,而且能細化到職能管理和戰略管理兩方面的時候,我們將掀起一次管理制度的革命,讓我們一起來把這件事情推向成功。

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